Lo que quiero compartir hoy son errores que no aparecen en los libros, pero que he visto repetirse en equipos donde Scrum se introduce como una nueva disciplina y que no surgieron trabajando con agilidad.
Típicamente, los errores sobre los que se advierte al implementar Scrum se relacionan con la selección de personas para los roles, la velocidad de implementación y el enfoque. Por ejemplo, confundirlo con un conjunto de reuniones, elegir personas sin liderazgo ni habilidades interpersonales, no empoderar a los Product Owners y Scrum Masters o invertir poco en entrenamiento y coaching. Son impedimentos reales y frecuentes. Sin embargo, otros errores permanecen ocultos por desconocimiento o porque son difíciles de detectar, y pueden reducir tanto o más la agilidad y el valor que entrega un equipo.
Profundizo en cinco de los que he observado:
1. Confundir el rol del Product Owner con el de líder de equipo
En las organizaciones tradicionales, se acostumbra asignar un líder con autoridad delegada, encargado de dirigir, supervisar y entregar resultados. En Scrum, la responsabilidad del Product Owner va más allá del liderazgo operativo: necesita entender profundamente el producto que el equipo va a construir y el valor que debe aportar.
El Product Owner debe conocer al usuario, sus expectativas y su experiencia. Igualmente importante es saber quién no es su usuario. Ningún producto puede diseñarse para todos los segmentos al mismo tiempo. Cuanto más enfocado sea su diseño, mayor será la probabilidad de éxito.
Por eso, más que un “jefe del equipo”, debe ser el dueño del problema que el producto resuelve. Debe conocer y priorizar el roadmap según el valor de cada entrega y el esfuerzo requerido. Esto implica equilibrar inversión, impacto y tiempo, así como mantener un contacto constante con la experiencia real del cliente.
El mayor riesgo es que se desconecte del usuario y se convierta únicamente en el líder operativo del equipo. En ese escenario, puede lograrse mucha velocidad… en la dirección equivocada.
Para profundizar en esta responsabilidad, Untrapping Product Teams, de David Pereira, ofrece una guía práctica sobre estrategia, descubrimiento y creación de valor para los clientes y el negocio.
2. Reducir el rol del Scrum Master al de coordinador
Este error está vinculado con el primero. Cuando el Product Owner funciona únicamente como líder operativo, en lugar de asumir plenamente su responsabilidad como dueño del producto, también puede ocupar el espacio de liderazgo que necesita el Scrum Master. Este termina coordinando actividades y facilitando eventos, con poco margen para impulsar la mejora del equipo.
Por el contrario, si el Product Owner dedica tiempo a entender al usuario, a los stakeholders y su experiencia con el producto, abre espacio para que el Scrum Master ejerza su propio liderazgo: ayudar al equipo a mejorar su forma de trabajar, superar impedimentos y entregar valor de manera sostenible.
Sin embargo, que el Product Owner ejerza bien su rol no garantiza que el Scrum Master haga lo mismo. Es necesario empoderarlo y darle un enfoque claro. Su contribución no puede limitarse a facilitar eventos ni, cuando también realiza trabajo de desarrollo o ejecución, a cumplir sus propias tareas dentro del equipo.
El Scrum Master necesita entender la dinámica del equipo, identificar impedimentos y promover su resolución con quienes puedan ayudar a removerlos. Su liderazgo debe impulsar la mejora continua en la entrega de valor y el bienestar del equipo. Para lograrlo, necesita respaldo, tiempo y espacio real para actuar.
Una forma de fortalecer este liderazgo es desarrollar la capacidad de influir sin autoridad jerárquica. En Líder de 360°, John Maxwell plantea cómo ejercer influencia desde cualquier posición de la organización. Aplicado al Scrum Master, esto implica construir confianza con el equipo, dialogar con el Product Owner y conseguir el apoyo de otras áreas para remover impedimentos. Darle espacio es importante; prepararlo para ejercer esa influencia también lo es.
3. Falta de verdadera transparencia entre los líderes y el equipo
En Guatemala, donde la distancia de poder es alta, las jerarquías tienden a aceptarse con mayor naturalidad. En ese contexto, puede resultar más difícil que el equipo cuestione decisiones o exprese abiertamente su desacuerdo con los líderes. Esta falta de sinceridad mata la mejora continua.
Scrum requiere transparencia para hablar de impedimentos sin miedo, cuestionar decisiones con respeto y aprender de los errores. Sin ella, los eventos se vuelven rituales vacíos y el equipo avanza sin cuestionar si genera valor. Los errores se detectan tarde o pasan desapercibidos.
Fuente adicional sobre las dimensiones de la cultura: Modelo de las seis dimensiones de la cultura nacional — Geert Hofstede.
4. Métricas que no revelan el valor entregado
La falta de métricas claras y el uso de indicadores que no reflejan el impacto real del trabajo pueden crear una falsa percepción del desempeño. El velocity de un equipo puede manipularse con facilidad y resultar insuficiente. El trabajo realizado no equivale al valor entregado.
Las métricas utilizadas con frecuencia en equipos Scrum, como el velocity, el say/do ratio y el tiempo promedio de entrega, deben servir para la inspección y adaptación del equipo. Por otra parte, deben complementarse con métricas como ventas, margen, CSAT, NPS o cualquier otra que refleje el impacto de las acciones del equipo y, en especial, que no dependa de una autocalificación.
5. Renunciar a conversaciones relevantes
Una herramienta digital nunca debe sustituir el mejor canal de comunicación que existe: las conversaciones cara a cara. Aunque Jira o Trello ayudan a organizar el trabajo, pueden convertirse en un escudo para evitar discusiones difíciles, pero necesarias.
La redacción clara y precisa en estas plataformas ayuda a hacer visible el pensamiento ágil, pero desarrollar esa capacidad toma tiempo. Fomentar conversaciones frecuentes y relevantes, especialmente durante los eventos de Scrum, es fundamental para que el equipo se entienda, se cuestione y crezca.
Conclusión
La agilidad se debilita en decisiones cotidianas que parecen inofensivas: un Product Owner absorbido por la operación, un Scrum Master limitado a coordinar, un equipo que calla, métricas que celebran actividad y conversaciones que se postergan. Estos errores pueden persistir aunque todos los eventos de Scrum se realicen puntualmente.
Corregirlos exige mirar más allá del tablero: recuperar el contacto con el usuario, desarrollar el liderazgo del Scrum Master, abrir espacio al desacuerdo, medir el impacto y conversar sobre lo difícil. La retrospectiva puede ser el punto de partida, siempre que la reflexión se convierta en decisiones y acciones.
La madurez de un equipo se demuestra en su capacidad de reconocer lo que limita el valor que entrega y actuar para cambiarlo.